ETKİN PROJE YÖNETİMİ ESASLARI

1. GİRİŞ Bu yazımda; proje yönetiminin çok fazla kavramsal detayına girmeden, herhangi bir kurumda etkin olarak uygulanabilmesi için gerekli olan öğrenilmiş bilgi özetini ve dünya genelindeki uygulamalarda ortaya çıkan bazı sonuçları sizlerle paylaşacağım.

2. PROJE VE PROJE YÖNETİMİ NEDİR ?

Proje; ürününün müşteri gereklerine uygun olarak tasarlanması, üretilmesi, sevki, bakımı, vb. tüm yaşam süreci faaliyetlerinin izlenmesi amacıyla oluşturulan bir “etiket” olarak düşünülebilir.

Proje Yönetimi ise; proje ile ilgili tüm varlıkların, kaynakların, harcamaların ve gereklerin, hedeflenen başarı ölçütleri (performans) değerlerini sağlayabilecek şekilde, etkin ve verimli olarak yönetilmesidir.

Proje yönetimi, günümüzde çoğu kurumun öncelik verdiği bir husus olmanın ötesinde, sağlıklı bir “kurumsal yönetişim” için de vazgeçilmezdir.

Proje yönetimi ile ilgili yapılan bir ankette (Bkz. Kaynakça 1) aşağıdaki bulgular elde edilmiştir. Katılan şirketlerin; • %95’i, proje yönetiminin iş başarılarında ve gelecek iş planlarını desteklemede yaşamsal bir önemi olduğunu, • %84’ü, proje yönetiminin işlerine önemli katkılar sunacağını, • %94’ü, önemli projelerde üst yönetimin desteğinin tam olduğunu, • %85’i, üst yönetimin önemli projelere projenin gerçek durumunu anlamak için etkin olarak katıldığını ifade etmiştir.

3. SÜREÇ BAZLI ORGANİZASYONLARDA PROJE YÖNETİMİ

Kurumun Örgütsel yapısı (Organizasyonu); müşteri beklenti ve ihtiyaçlarına en uygun çözümleri en kısa sürede sunmak hedefiyle tasarlanır. İş Modeli ve süreçler (bilhassa ürün / hizmet gerçekleştirme süreçleri) temelinde oluşturulan örgütsel yapılardaki birimler, süreç iş akışlarındaki faaliyetlerden sorumludur. Dolayısıyla kurumun süreçleri ve örgütsel yapısı genelde benzerlik gösterir. Kurumun müşterilerine sunduğu ürün ve hizmetlerin gerçekleştirilmesi yanında, diğer tüm faaliyetlerinin de proje olarak ele alınıp yürütülmesi, Kurumsal Yönetim Sistemini oluşturan (Bkz. Kaynakça 3) İş Modeli ve örgütsel yapısının süreç temelli (işlevsel) olmasından bağımsızdır. Herhangi bir proje, kapsamı (iş kırılımı) gereği kurumdaki birçok işlevsel süreci (kalite / bilgi güvenliği / iş sürekliliği / hizmet yönetimi, vb. yönetim sisteminde tanımlanmış) içerir. Bu süreçlerden bazıları kurum dışı kaynakları/alt yüklenicileri de kullanabilir. Diğer taraftan kurumun örgütsel yapısındaki birimlerin yöneticileri ile proje yöneticileri farklı kişiler olabilir. Fakat proje kapsamındaki faaliyetler kurum içindeki birçok süreç tarafından yerine getirileceği için, proje yöneticisinin idari olarak kararlarını uygulatabilecek bir seviyede ve bağımsızlıkta (süreç ve iş akışlarında, kurumun tanımlanmış yönetim sistemine uyarak) olması, projenin etkin yürütülmesi açısından önemlidir. Bu bağlamda, günümüzde çeşitli kaynaklar tarafından önerilen “proje yönetim ofisi” kavramının, her proje için bu isimde ayrı bir örgütsel birim tanımlamak olmadığını belirtmek isterim. Zaten çok sayıda proje yürüten kurumlar için bu tip bir yapılanma, tekrarlı işlere ve sorumluluk çakışmalarına yol açabilecektir. Ayrıca her proje içinde yönetsel olarak ayrı ayrı yürütülen ve uzmanlık gerektiren çalışmaların, kurum genelinde bütünleşik bir ortak aklın (bilgi birikiminin) oluşmasına katkı sağlamayacağı da açıktır. Önerim; kurumsal yönetim ile ilgili tüm çalışmaların, tepedeki yöneticiye bağlı bir birim tarafından yürütülmesi veya bu birimin yetki ve sorumluluğunda koordine edilmesidir.

Proje yönetimi ile ilgili yapılan bir ankette (Bkz. Kaynakça 1), şirketlerin sadece %40’ının, tüm organizasyon genelinde sorumluluğu olan bir proje ofisine sahip olduğu ve şirketlerin sadece %43’ünün proje ofisinin projelerin yürütülmesinde etkin bir rol aldığına inandığı ortaya çıkmıştır.

Bir organizasyonun ihtiyacı olan proje ofisinin modellemesi hala (günümüzde de) karmaşık bir sorundur. Yüksek olgunluk seviyesine sahip organizasyonlarda nicel performans amaçları önemlidir ve bu amaçlara ulaşmak üzere gerekli ve uygun süreçler tasarlanır. Kurumsal süreç performans modeli ile tüm iş yönetim süreçlerinin tasarlanması mümkündür. Daha sonra proje ofisi için geçerli olacak, rol, sorumluluk ve işlevlerin tanımlanması, bu süreçler temelinde şekillendirilir. (Kaynakça 11) Diğer taraftan, organizasyon şemasında gösterilmeyen proje takımları ve proje yöneticilerinin, yönetsel olarak organizasyon şemasındaki bir birim yöneticisine bağlı olmaları gerektiği için, aynı zamanda farklı bir birim yöneticisine de raporlama yapmaları, projenin etkin yürütülmemesine, kişisel huzursuzluklara ve motivasyon azalmasına yol açabilecektir. Bunu önlemek için de; kurumsal iş modelinin işlevsel (kendi alanlarında uzmanlaşmış) süreçleri (kalite, tasarım ve geliştirme, üretim, müşteri hizmetleri, satış, satınalma, program yönetimi, konfigürasyon yönetimi, vb.) örgütsel birimler olarak yapılandırılmalı ve projeler bu birimlerin işbirliği ile yürütülmelidir. İşlevsel birimler, yönetim kolaylığı ve kurumun stratejik amaçlarını daha hızlı yerine getirme gibi hedeflerle, kendi içlerinde farklı alt birimlere de bölünebilir (örneğin, tasarım ve geliştirme (AR-GE) altında donanım veya yazılım tasarımı birimleri oluşturulabileceği gibi, farklı uygulama alanları, stratejik amaç, stratejik hedef, sektör, müşteri, vb. temelinde alt birimler de oluşturulabilir). Organizasyondaki yapılanmanın; kurumun ve projenin büyüklüğüne göre düşünülmesi, fakat her birimde mümkün olduğunca en az sayıda çalışan olacak şekilde detaylandırılması uygun olur. Bir proje örgütlenmesinin oluşturulması ve profesyonelleşmesindeki süreçsel darboğazlarla ilgili anket sonuçlarına göre; %27 ile standartlaşma olmaması, %24 ile süreçlerin kağıt çalışması ve zaman kaybı olarak düşünülmesi, %23 ile benzerlik ve bütünlük olmaması etkenleri ön plana çıkmıştır.

Süreç temelli birimlerden oluşan bir organizasyon ile projeler ve proje yaşam süreci arasındaki ilişkiler, Şekil.1’de genel bir grafiksel gösterim olarak sunulmuştur:

Şekil.1 Süreç temelli bir organizasyon ile projeler ve proje/ürün yaşam süreci arasındaki ilişkiler

4. PROJE YÖNETİMİ SÜRECİ VE PROJELERİN İZLENMESİ
Proje Yönetimi süreci (Bkz. Şekil 2- Proje Yaşam Süreci Modeli); Proje Yaşamı boyunca, “Tanımlama, Tasarım, Üretim, Kurulum, Bakım” olarak adlandırılan beş temel safhadan oluşur. Proje çıktısını ürün olarak düşündüğümüzde aynı modeli “Ürün Yaşam Süreci” için de kullanabiliriz.

Günümüzde ürün yaşam sürecini farklı coğrafik yerlerde gerçekleştiren küresel şirketler, bilhassa proje işbirliğini sağlamayı amaç edinmişlerdir. Bu şirketler, proje işbirliğini sağlama nedenlerini/amaçlarını; “% 81 ile takım çalışmasını arttırmak, % 69 ile kaynakların daha iyi kullanılmasını sağlamak ve % 57 ile pazara daha hızlı çıkmak (ürün çıkarmak)” olarak ifade etmişlerdir. (Kaynakça 10)

Projeler, yaşam süreci safhaları temelinde sınıflandırılabilir (Bkz. Kaynakça 8) ve gerçekleştirildikleri yer (bölüm/birim) ile birlikte “masraf yeri” adı altında izlenebilir. Proje/ürün yaşam sürecinden bağımsız olarak, birimlerin yönetim ve işletimiyle ilgili faaliyetlerin de ayrı projeler olarak izlenmesi, kurumun “yönetim ve işletim” giderlerinin sağlıklı, tutarlı ve bütçelere uygun olarak yönetilebilmesini sağlar. Projeler, yönetim ve izleme kolaylığı amacıyla kodlanır (Bkz. Kaynakça 8) ve bu kodlar kurumsal “iş uygulama yazılımları” için (bütünleşik proje yönetim sistemi yazılımı ile) anahtar görevi görür. Bu yazılımlar vasıtasıyla, kod dışında projeyi tanımlayıcı birçok veri de kayıt edilir, izlenir ve raporlanır. Bu temel safhalar kapsamında sınıflandırılan projeler ve yürütülen faaliyetler aşağıda anlatılmıştır.

Şekil 2. Proje Yaşam Süreci Modeli

4.1 Tanımlama

Tanımlama projeleri, sözleşme onayına kadar işin yapılabilirliği ile ürüne bağlı şartların belirlenmesi ve gözden geçirilmesi temelinde yürütülen iç projelerdir. Gelirleri yoktur, gider projeleridir. Satış, Pazarlama, Müşteri İlişkileri, İş Geliştirme, vb. birimler tarafından yürütülür. Bu projeler genelde, “tasarım ve geliştirme” (AR-GE) kapsamına alınmazlar (Kaynakça 9). Dış ve iç müşterilerden gelen ürün (hizmet, proje) teklifleriyle ilgili gereklerin belirlenmesi, gözden geçirilmesi, katılım veya red kararının verilmesi ve sözleşme hazırlanması faaliyetlerinin yer aldığı bu safha, sözleşmenin onaylanması ile yani istenen ürünün “işlevsel (Tanımlama) TEMEL” konfigürasyonunun belirlenmesi sonucunda tamamlanır. Bu safhada, müşteri gerekleri, teknoloji, dünya pazarındaki gelişmeler, mevzuat, düzenleyici ve endüstriyel standartlar da dikkate alınarak, Gereksinim Analizi (Çözümlemesi), Kavram Tanımlama, Mimari Tanımlama faaliyetleri gerçekleştirilir. Ayrıca Risk Yönetimi çalışması başlatılır. Gereklerin analiz edilmesinin ardından; ürünün tasarım ve geliştirme, üretim, test, dağıtım, kurulum, işletim, bakım ve imha safhalarına uyumlu bir Yaşam Süreci (Döngüsü) Modeli seçilir (Bkz. Şekil.2) ve Sistem Mühendisliği Yönetim Planında tanımlanır. Bu safhada, projeyi ve ürünü tanımlamaya yönelik (projeye/ürüne özgü) olarak; Sözleşmenin yanı sıra, İdari Şartname, Teknik Şartname, Kavramsal Tanımlama (Tasarım) Dokümanı, Mimari Tanımlama (Tasarım) Dokümanı, Proje Yönetim Planı, Konfigürasyon Yönetim Planı, Kalite (Güvence) Planı, Sistem Mühendisliği Yönetim Planı, Sistem Güvenlik Planı, vb. dokümanlar hazırlanır ve kontrollü olarak müşteriye gönderilir. Bu dokümanlar ayrı ayrı hazırlanabileceği gibi, müşterinin onayı alınmak ve sözleşmeye uygun olmak şartı ile, bir veya birkaç doküman içinde de oluşturulabilir.

Eksik veya iyi tanımlanmamış gereklerin proje başarısızlıklarında çok büyük ağırlığı olduğu yapılan araştırmalar sonucu ortaya çıkmıştır. Bu araştırmalarla ilgili daha fazla açıklama, “Proje Yönetiminde Başarısızlık Nedenleri” bölümünde verilmiştir.

4.2 Tasarım

Tasarım projeleri, tasarım amaçlı yürütülen projelerdir. Tasarım prototipinin oluşturulması, geçerlenmesi ve deneme üretimi sonunda tamamlanır. Eğer tasarım satışı söz konusu değil ise iç proje olarak düşünülür, gelirleri yoktur, gider projeleridir. Tasarım satışı (prototip, dokümantasyon, vb. olarak) söz konusu olduğunda, bu projeler dış kaynaklı ve gelir elde eden projeler olarak izlenir. AR-GE, Tasarım ve Geliştirme, vb. birimler veya proje takımları tarafından yürütülür. Bu projeler, “tasarım ve geliştirme” (AR-GE) kapsamındadır (Kaynakça 9). Projenin, sözleşme veya müşteri gereklerinin onaylanmasından sonraki bu safhası, Proje Yönetim Planı, Teknik Şartname veya Tasarım/Sistem Gerekleri Dokümanı ışığında gerçekleştirilen; ürün tasarımı, birim tasarımı, tümleştirme ve doğrulama aşamaları ile prototipin geçerlenmesi ve deneme üretimi (ilk ürün veya önimalat) sonrasında, yani istenen ürünün “Üretim TEMEL” konfigürasyonunun belirlenmesi sonucunda tamamlanır. Deneme üretiminin söz konusu olmadığı durumlarda, prototipin geçerlenmesi sonucu oluşan “Tasarım TEMEL” konfigürasyonu ile projenin bu safhası tamamlanır.

4.3 Üretim

Üretim projeleri, seri üretim veya hazır ürün üretimi projelerdir. Bu projeler dış kaynaklı ve gelir elde eden projeler olarak izlenir. Üretim, İmalat, vb. birimler tarafından yürütülür. Bu projeler, “tasarım ve geliştirme” (AR-GE) kapsamında değildir (Kaynakça 9). Projenin bu safhası; tasarım prototipi geçerlenip, “Üretim TEMEL” konfigürasyonu oluştuktan sonra başlar, ürünün müşteriye sevk edilmesiyle son bulur. Müşteri gereklerine uygun konfigürasyonun kontrollü ve doğru olarak üretilebilmesi faaliyetlerinde “Konfigürasyon Yönetimi” standartlarına uygun çalışmak esas olmalıdır. Bu amaçla, ürün konfigürasyonuna dahil malzemelerin, depo giriş çıkışı ve sevk işlemleri sırasında, malzeme kodu, konfigürasyon numarası, seri numarası, vb. tanımlayıcı bilgileri anahtar olarak izlenmelidir. Üretim süreci; ürün dokümanları, üretim yöntem ve talimatları doğrultusunda, gerek duyulduğunda uzman tedarikçi/taşeron/alt yükleniciler de dahil edilerek gerçekleştirilebilir.

4.4 Kurulum

Projenin bu safhası; üretim projeleri içinde izlenir. Ürünün müşteriye sevk edilmesinden sonra başlar ve Saha (ürünün çalışacağı gerçek ortam) Geçici Kabul işlemleriyle tamamlanır. Kurulum ve Bakım safhaları genellikle “Müşteri Hizmetleri” veya “Satış Sonrası Hizmetler” olarak adlandırılır. Bu safhadaki faaliyetler; müşteri sözleşmesi, proje planları ve müşteriyle yapılan görüşmeler doğrultusunda saha kurulum planlamasının yer aldığı Montaj Planına uygun olarak gerçekleştirilir. Montaj planının doğru olarak hazırlanabilmesi için, Saha Keşif (Survey) çalışmasından yararlanılır. Saha Keşif çalışması projenin kapsamı ve büyüklüğüne bağlı olarak “Tanımlama” safhası içinde de gerçekleştirilebilir.

4.5 Bakım

Bakım projeleri, bir ürün/hizmetin müşteriye tesliminden sonra sadece “Garanti İçi” faaliyetleri için yürütülen dış kaynaklı projelerdir. Bu projeler başlangıçta garanti içi bakım faaliyetleri düşünülmeden sadece ürün satışı amacıyla açılan üretim projelerinin devamı olarak açılabilir. Fakat genelde garanti içi bakım faaliyetleri de göz önüne alınarak üretim projeleri içinde izlenir ve ayrıca açılmazlar. Müşteri Hizmetleri, Satış Sonrası Hizmetler, vb. birimler tarafından yürütülür. Bu projeler, “tasarım ve geliştirme” (AR-GE) kapsamında değildir (Kaynakça 9). Projenin bu safhası; ürünün müşteri tarafından teslim alınmasıyla başlar ve ürün yaşam sürecinin sonuna kadar devam eder. Bu safha kendi içinde, “Garanti İçi” ve “Garanti Dışı” olmak üzere iki ayrı safhaya daha bölünür. Projenin “Garanti İçi” bakım safhası süresi, genellikle satış sözleşmesi içinde yer alır ve bu süre içinde ortaya çıkacak her türlü uygunsuzluk müşteriye fatura edilmeden giderilir [Sahadaki ürünlerin tanımlı bakımlarının yapılması, (yenileme, inceleme, terfi, vb.), yedek parça temini, vb.]. Projenin “Garanti İçi” bakım safhası süresi dolduğunda, bundan sonra yapılacak işler için müşteri ile ayrıca bir “Garanti Dışı” bakım sözleşmesi imzalanır. Kurulum sonrası gerçekleştirilen ve teknik destek kapsamında sayılabilecek, bakım onarım eğitimleri, sürüm güncelleme eğitimleri vb. de bu safhada ele alınır. Bu safhada, müşteri tarafından sahadaki ürünlerle ilgili bildirilen istek, şikayet ve arızalar kayıt altına alınır. Kayıt altına alınan talepler belirlenen süreler içerisinde çözümlenir. Diğer taraftan, bakım onarım için gerekli malzemeler ile yedek parça stoğunun yönetilmesi ve idamesi de bu safhada gerçekleştirilen önemli faaliyetlerdendir.

5. PROJE YÖNETİMİNİN KAVRAMSAL BİLEŞENLERİ

Proje Yaşam Sürecinin, “Tanımlama, Tasarım, Üretim, Kurulum, Bakım” olarak adlandırılan beş temel safhası kapsamında gerçekleştirilen faaliyetleri, kavramsal bazda sınıflandırırsak, “Bütünleşik Proje Yönetimi” uygulayabilmek için gereken bileşenleri ortaya çıkarmış oluruz. Bu kavramsal sınıflandırmaya birkaç bileşen daha eklenebilir veya mevcutlar farklı bir gözle birleştirilebilir. Burada yaptığımız sınıflandırmaya göre proje yönetiminin kavramsal bileşenleri şunlardır;

5.1 Kapsam Yönetimi
5.2 Zaman Yönetimi
5.3 Bütçe ve Mali Kaynak Yönetimi
5.4 İnsan Kaynakları Yönetimi
5.5 Kalite Yönetimi
5.6 Müşteri İlişkileri Yönetimi
5.7 Satınalma/Tedarik Yönetimi
5.8 Konfigürasyon Yönetimi
5.9 Güvenlik ve Risk Yönetimi
5.10 Veri ve Doküman Yönetimi
5.11 Başarı/Performans Yönetimi
5.12 Standartlara Uyum

5.1 Kapsam Yönetimi

Sözleşme kapsamında gerçekleştirilecek faaliyetler (iş kırılımı) belirlenir ve proje uyarlanır. Uyarlama faaliyetinde ilgili standartlar da (bkz. Standartlara uyum maddesi) göz önüne alınır. Proje özelinde “Kapsam” hem Ürün Kapsamı ve hem de Proje Kapsamı anlamında kullanılmaktadır. Proje tek bir üründen (/sistemden) oluşabilir ve bir ürün her biri kendine özgü ürün kapsamı olan alt ürünler içerebilir. Ürün kapsamının tamamlanması gereklere göre, proje kapsamının tamamlanması ise plana göre değerlendirilir. Ürün kapsamının yönetimi, “Konfigürasyon Yönetim Planı”na, proje kapsamının yönetimi ise “Proje Yönetim Planı”na uygun olarak gerçekleştirilir. Proje sonunda beklenen çıktıları ortaya koyabilmek için her iki kapsam yönetimi en iyi şekilde bütünleştirilmelidir. Kapsam yönetimi genellikle; proje yönetimi, program yönetimi, ürün yönetimi, vb. faaliyetlerinden sorumlu birimler tarafından gerçekleştirilir.

5.2 Zaman Yönetimi

Projeye uyarlanan alt proje ve faaliyetler belirlendikten sonra, ana proje, alt proje ve/veya faaliyetler için işgücü planlaması yapılır. Planlar; Toplam, Yıllık ve Aylık olmak üzere farklı sınıflarda oluşturulup izlenebilir. Proje işgücü planlarına temel olmak üzere yıllık “İş Takvimi” tanımlanır ve gerektiğinde güncellenir. Projenin tanımlayıcı zamansal bilgileri arasında, başlangıç ve bitiş tarihleri ile bu tarihler arasındaki “Proje Süresi” de bulunur. Projenin başlangıç ve bitiş tarihlerinde ortaya çıkabilecek değişiklikler, satış sözleşmelerinden sorumlu birim tarafından kontrol altında tutulmalıdır. Projenin planlanan ve gerçekleşen işgücü süreleri, proje ve kişi süreleri veya yüzdeleri olarak kayıt altına alınırsa (bütünleşik proje yönetim sistemi yazılımı ile), gerçekleşen ve planlanan proje zamanları, proje uygulama takvimi, vb. raporlar ile projenin istenilen bir andaki durumu kolaylıkla izlenebilir. Proje faaliyetlerinin zamanları ile ilgili bilgiler satış sözleşmesi temel alınarak, Proje Yönetim Planı, Kalite Planı, Proje Uygulama Takvimi, vb. dokümanlar içinde ayrıntılı olarak açıklanır.

5.3 Bütçe ve Mali Kaynak Yönetimi

Bütçe ve mali kaynakların planlanması; projenin yap/yapma kararlarının verildiği (yapılabilirlik) analizlerine kadar dayanır. Projeye yapılabilirlik analizleri sonucu karar verildiğinde, personel (işgücü), üretim, tüketim, yatırım, malzeme, hizmet, demirbaş, vb. harcamalarını gösteren, yaklaşık maliyet ve dolayısıyla gerekli kaynakların mali değeri de ortaya çıkmış olur. Satış sözleşmesinin imzalanması ile projeye harcanabilecek tüm mali kaynaklar ve harcama planları kesinleştirilmiş olur. Yeni/ilave bir satış sözleşmesi söz konusu olduğunda, sözleşmenin gerektirdiği yeni/ilave kaynakların gözden geçirilmesi ve planlaması ise benzer şekilde yapılır. Projenin mali harcamalarının satış sözleşmesine uyumlu olarak yönetilmesi ve olası sapmalara karşı gerekli önlemlerin zamanında alınabilmesi için, işgücü, malzeme ve genel giderler detayında tüm bilgilerin sağlıklı ve güncel olarak yakından izlenmesi (bütünleşik proje yönetim sistemi yazılımı ile) çok önemlidir.

5.4 İnsan Kaynakları Yönetimi

Proje çalışanları belirlenir, planlanır ve iş/görev dağılımı yapılır. İşgücü bilgilerinden zaman ile ilgili olanlar için “Zaman Yönetimi” maddesinde ayrıntılı açıklamalar yapılmıştır. Organizasyonun etkinliğinin ve verimliliğinin arttırılması için çalışanların; iş hedeflerinin, yetkinliklerinin belirlenmesi ve iyileştirilmesi birim/proje yöneticilerinin temel sorumluluklarındandır. Fakat bu çalışmalar her proje takımı içinde ayrı ayrı değil, kurum organizasyonunun ilgili birimi olan “İnsan Kaynakları” birimi içinde ve onun koordinasyonu ile yapılmalıdır.

Proje yönetimi ile ilgili yapılan bir ankette (Bkz. Kaynakça 1), şirketlerin %42’sinin, proje takımlarının seçimi ve oluşumunda standartlaştırılmış bir yaklaşım kullandığı ortaya çıkmıştır. Bu ankette insan kaynağı ile ilgili diğer bulgular şöyledir. İşletmelerin;
• %40’ı, proje yönetiminin çalışanlar için ciddi bir kariyer yolu olduğuna inanmaz.
• %39’u, proje yönetimi kapsamında eğitim almaz.
• %30’u, proje çalışanlarının gelişmiş proje yönetim yeteneklerine sahip olduğunu düşünür.
• %22’si sertifikalı proje yöneticisi kullanır.
• %25’i, düzenli proje yönetim değerlendirmeleri ve/veya kıyaslama denemeleri yapar.
• %12’si, proje yönetimindeki işgücü eksiklerini tamamlamak amacıyla dış kaynak kullanır.

5.5 Kalite Yönetimi

Projenin kalite yönetimi; sözleşme gerekleri temelinde tüm süreç ve faaliyetler ile bunların kontrol ve hedef değerlerinin izlenmesine öncelik verir. Ürün gerçekleştirme süreçleri/faaliyetleri çerçevesinde; ürün gerçekleştirmenin planlanması, müşteri ile ilişkili süreçler, tasarım ve geliştirme, alt yüklenicilerin kontrolü dahil satınalma, üretim ve sevk sonrası müşteri hizmetlerinin sağlanması, izleme ve ölçme cihazlarının kontrolü, konfigürasyon yönetimi, güvenilirlik ve idame ettirilebilirlik kapsamında proje ile ilgili detay bilgiler açıklanır. Doğrulama, geçerleme ve/veya kabul testleri ile gözden geçirme faaliyetleri, projenin kalite güvencesinin sağlanmasında öncelikli hususlardır. Yapılacak testler ile ürünün, gözden geçirmeler ve iç denetimler ile süreçlerin, tanımlandığı şekilde çalışıp çalışmadıkları kontrol altında tutulur. Uygun olmayan ürünün belirlenmesi ve uygunsuzluğun giderilmesi kapsamında düzeltici, önleyici ve iyileştirici faaliyetler gerçekleştirilir. Ayrıca projenin kalite ile ilgili tüm hususlarını içeren değerlendirmeler ve projenin ilerleme durumu, bir rapor olarak müşteriye ve üst yönetime raporlanır.

5.6 Müşteri İlişkileri Yönetimi

Proje kapsamında müşteri ile gerçekleştirilen her türlü faaliyettir. Proje tanımlama safhasında; teklif, sözleşme ve siparişinin yönetilmesi ile ilgili faaliyetler, üretim safhasında kabul faaliyetleri, bakım safhasında ise; müşterinin teknik destek, eğitim ve bakım onarım talepleri bu kapsamda düşünülebilir. Ayrıca müşteri ile yapılan anket çalışmaları, tahsilatlar ile ilgili faaliyetler ve iletişim faaliyetleri de bu çerçeve içindedir. Bu faaliyetlere kurum genelinde birçok birim katılmakla birlikte, sorumluluk ve koordinasyon; Satış, Müşteri İlişkileri, Pazarlama, Müşteri Hizmetleri, Satış Sonrası Hizmetler, vb. birimlerdedir.

5.7 Satınalma/Tedarik yönetimi

Proje kapsamında satın alınacak ürün/malzemeye ait teknik özellikler ile giriş muayene yöntemleri ve kabul koşulları, tam ve doğru bir alım gerçekleştirebilmek amacıyla Satınalma birimine iletilir. Satın alınan ürünün/hizmetin kalite ve performans açısından uygunluğu; yapılan giriş muayeneleri, doğrulama testleri, yerinde (üreticide/alt yüklenicide) ürün/süreç denetimleri, kalite yönetim sistemi denetimleri vb. yöntemlerin uygun olanları kullanılarak doğrulanır ve güvence altına alınır. Farklı ürün/hizmetler için bu yöntemlerden bazıları ya da tümü kullanılabilir. Proje kapsamında, üretilen veya satın alınan, malzeme, hizmet, parça, hammadde, ürün, alt ürün ve/veya hazır ürünlere kod verilir. Bu kodlar ürün konfigürasyonlarının ayrıntılı tanımlanması ve izlenebilmesi amacıyla kullanılır. Bilhassa alt yükleniciler tarafından gerçekleştirilecek ürünler için gerekli konfigürasyon bilgileri ile ürün dokümanlarının geçerli ve doğru yayın numaralı olanlarının bu tedarikçilere iletilmesi çok önemlidir. Diğer taraftan altyükleniciler senede en az bir kez, teknik yeterlilik açısından denetlenmeli ve kayıt altına alınmalıdır.

5.8 Konfigürasyon Yönetimi

Proje kapsamında, kurumun yüklenici olarak gerçekleştireceği ürün/hizmetlerin, yaşam süreci boyunca izlenebilirliği ve kontrolünü sağlamak amacıyla, konfigürasyon ögelerinin ve ürün konfigürasyonunun tanımlanması, değiştirilmesi, kontrolü, değerlendirilmesi ve denetlenmesi yöntemleri ile konfigürasyon yönetimi uygulamasının örgütsel yapısı açıklanmalıdır. Bu açıklamalar, genellikle standartların istediği “Konfigürasyon Yönetim Planı” dokümanında yapılır. Konfigürasyon yönetimi, bilhassa çıktısı ürün olan projeler için bir gereklilik olmakla birlikte, kurumun bütünleşik yönetim sistemi içinde düşünülmeli ve projeye özgü çözümler yerine kurumsal yapılar kurmak üzerine odaklanılmalıdır. Bu amaçla, müşteri gereklerine uygun konfigürasyonun kontrollü ve doğru olarak (TEMEL konfigürasyon) üretilebilmesi ve/veya alt yüklenicilere ürettirilmesi faaliyetlerinde, elektronik ortamda bütünleşik bir “Konfigürasyon Yönetimi Sistemi” olması çok önemlidir.

5.9 Güvenlik ve Risk Yönetimi

Projede uygulanacak olan gizlilik ve güvenlik (/emniyet) ilkelerini tanımlamak, kavramsal veya kullanım risklerini belirlemek ve buna uygun sistemi gerçekleştirmek amacıyla tehlike/risk analizi yöntemleri ve araçlarını açıklamak üzere yapılan çalışmalardır. Riskin olumsuz yanlarıyla aşırı ilgilenmek ve bütün risklerden kaçınmayı hedeflemek, projenin yapılabilirliği kararını olumsuz etkiler. Amaç, bütün risklerden kaçınmak değil, alınabilecek risklerin nasıl yönetileceği olmalıdır. Risk ile belirsizlik tanımlarını birbirine karıştırmamak gerekir. Risk; tehdit/tehlike anlamına gelir ve yalnızca olumsuz sonuçlar içerir. Oysaki belirsizlik; hem olumlu ve hem de olumsuz sonuçlar içerebilir, soyuttur ve ölçmesi zordur. Bundan dolayı sözleşmelerde yer almaz. Risk sayısallaştırılabilir özelliktedir yani belirli bir olayın olma olasılığı ve etkisinin istatistiksel değerlendirmesidir. Risk sigortalanabilir fakat belirsizlik sigorta edilemez. Proje yönetimi ile ilgili yapılan bir ankette (Bkz. Kaynakça 1), şirketlerin %71’inin etkin risk tanımlama ve azaltma süreçleri kullandığına inandığı ortaya çıkmıştır.

5.10 Veri ve Doküman Yönetimi

Proje yaşam süreci boyunca, oluşturulacak veriler ve kayıtlar ile her bir safha sonunda oluşturulacak dokümanların tanımlanması ve yönetilmesi önemlidir. Diğer taraftan, dokümanların dağıtımı ve teslim edilmesi ile ilgili ayrıntılı bilgiler de açıklanmalıdır. Genellikle satış sözleşmelerinde müşteriye teslim edilecek veri ve doküman paketine ilişkin ayrıntılı açıklamalar yer alır. Tanımlanmış proje (ürün) dokümanlarının oluşturulması, saklanması, güncellenmesi ve izlenmesi amacıyla, elektronik ortamda “Doküman Yönetimi Sistemi” iş uygulama yazılımları kullanılır.

Projenin yürütülmesi sırasında en önemli zorluk; herkesin aynı plan ve aynı bilgi ile çalışmasını sağlayabilmektir. Bu zorluğu gidermek ve proje performansını iyileştirmek amacıyla şirketler çok farklı teknolojik olanaklar/yazılımlar kullanır. Bunlar Tablo.1 de gösterilmiştir. (Kaynakça 10)

Tablo.1 Proje işbirliğini sağlamak amacıyla kullanılan teknolojik olanaklar/yazılımlar

5.11 Başarı / Performans Yönetimi

Bir projenin başarı ile tamamlanması için gerekli olan en önemli başarı bileşenleri şunlardır (Bkz. Kaynakça 2);

• Üst yönetimin desteği, • İşin tanımlanması, • Uygun çalışanların seçimi, • Zaman ve maliyet hesabı, • Projenin safhalara bölünmesi, • Dokümantasyon, • Belirli bir yöntem ve araç kullanımı.

Proje kalite hedefleri veya performans/başarı ölçütleri; projenin/ürünün yaşamı boyunca uygulanacak süreçler temelinde farklı olabilir. Genelde projenin zamansal ve parasal maliyet değerleri ile uygunsuzlukların çözüm süreleri başarı/performans ölçütleridir. Bu ölçütler için genel hedefler ise, Proje Uygulama Takviminde belirlenen tarihler, sözleşme ödeme/tahsilat değerleri ve sözleşme garanti maddeleridir. Diğer taraftan Müşteri ile yapılan “Algılama Anketi” verileri, projenin müşteri memnuniyeti performans ölçütü için önemli girdilerden birini oluşturur.

5.12 Standartlara Uyum

Projelerin yönetiminde ulusal ve uluslararası yönetim standartlarına uyum, zaten bir satış sözleşmesi söz konusu olduğunda bir gereklilik haline gelmiştir. Dünya genelinde ve ülkelere göre farklılık göstermesine rağmen, günümüzde sözleşmelerde en çok talep edilen yönetim sistemi standartları: ISO9001 (askeri projeler için karşılığı AQAP-2110), ISO27001, ISO20000, ISO22301, ISO12207 (askeri projeler için karşılığı AQAP-160 ve dünya genelinde kabul görmüş bir model olan CMMI), ISO15288, ISO17025, ISO14001, ISO25051, ISO15504, ISO15408 ve laboratuvar ortamında geliştirilecek projeler (deney, kalibrasyon, vb.) için ISO17025’dir.
6. BÜTÜNLEŞİK PROJE YÖNETİM SİSTEMİ YAZILIMI

Proje yönetim süreci ve kavramsal alt bileşenlerinin doğru ve tam bilgilerle izlenebilmesi, kontrol edilebilmesi ve yönetilebilmesi için, tüm projeleri içeren bütünleşik bir proje yönetim sistemi veya “Kurumsal Bilgi Yönetim Sistemi” oluşturulması, projenin (lerin) başarısı için çok önemli bir gerekliliktir. (Bkz. Kaynakça 3)

Proje performansını iyileştirmek amacıyla şirketler çok farklı teknolojik olanaklar/yazılımlar kullanır. Bu konuda “Veri ve Doküman Yönetimi” bölümünde daha ayrıntılı açıklamalar ve alıntılar mevcuttur.

Proje yönetimi ile ilgili yapılan bir ankette (Bkz. Kaynakça 1), şirketlerin sadece %34’ünün, proje yönetim davranışlarını geliştirmek ve/veya projeleri desteklemek amacıyla bir yazılım aracı kullandığı ortaya çıkmıştır.

Bir proje örgütlenmesinin oluşturulması ve profesyonelleşmesindeki sistemsel darboğazlarla ilgili anket sonuçlarına göre; temel darboğazın, %41 ile sistemlerin bütünleştirilmesi olduğu, bunu %34 ile yazılım ve süreçler arasındaki uyumsuzluğun izlediği ortaya çıkmıştır. (Kaynakça 5)

Yapılan bir ankette (Bkz. Kaynakça 6) işletmelerin %66’sı, ekonomik durgunluk aşıldıktan sonra, proje yönetiminde kurumsal bir yazılım aracı kullanacaklarını ifade etmiştir. Yine bu ankette; etkin proje yönetimi için en önemli üç etken arasında, %52 ile “bütünleşik kurumsal sistemler” ve %47 ile “gerçek zamanlı veri” gösterilmiştir.

7. PROJE YÖNETİMİNDE BAŞARISIZLIK NEDENLERİ

Tüm geliştirme projelerinde, istenmeyen bir sistemin ortaya çıkması, çok fazla zaman ya da kaynak harcanması gibi birtakım risklerin olduğu söylenebilir. Başarılı bir proje yönetiminde riskler kontrol edilmeli ve azaltılmalıdır. Aksi takdirde, istenmeyen bir sistemin oluşması, projede sürekli bakım ve kuruluş işlemlerinin tekrarına neden olacak, bu da zaman ve maliyet hedeflerinden sapmalara yol açacaktır. (Bkz. Kaynakça 2)

Proje başarısı ile ilgili yapılan bir ankette (Bkz. Kaynakça 1) aşağıdaki bulgular elde edilmiştir; • Projelerin %31’i, zamanında teslim edilmez. • Projelerin %31’i, bütçesini aşar. • Projelerin %58’i, iş gereklerinde ortaya konan faydaları üretmez. • Eşzamanlı olarak uygulanan projeler çok büyüktür (katılımcıların %60’ı). • Proje ilerlemeleri “anahtar performans göstergeleri” ile ölçülmez (şirketlerin %29’u).

Bu ankette (Bkz. Kaynakça 1), küresel sonuçlar karşılaştırıldığında ; • Avrupa ve İngiltere’den katılanların %94’ü, iş başarılarında proje bazlı çalışmanın kritik önemde olduğunu söylemelerine rağmen yalnızca %30’u başarılı projeler teslim edebilmişlerdir. • ABD şirketlerinin %55’i, iş başarılarında proje yönetimine kritik olarak bakmadıklarını ifade etmişler ve üstlenilen projelerin yalnızca %40’ını başarı ile teslim edebilmişlerdir.
• Asya Pasifik işletmelerinin %21’i, iş başarılarında proje yönetiminin kritik olduğuna inanmalarına rağmen, başlatılan projelerin ancak %18’i zamanında ve %23’ü de bütçesine uygun olarak teslim edilebilmiştir.

Proje başarısızlıklarının nedenleri ile ilgili yapılan başka bir ankette (Bkz. Kaynakça 7) ortaya çıkan en önemli üç etken şunlardır; • % 78 Planlama ve yöntem uygunsuzluğu. • % 75 İletişim eksikliği. • % 67 Tamamlanma tarihlerinin gerçekçi olmaması.

Proje başarısızlıklarının çoğuna “eksik veya iyi tanımlanmamış gerekler”in neden olduğunu söylemek için gözlemlere dayanan yeterli kanıt vardır. 1995’den başlayarak 13 yıllık bir dönemde yayımlanmış bazı çalışmaların sonuçları aşağıdadır ;

• “Gereklerle ilgili sorunların tüm proje başarızlıklarının %20-25’ine neden olduğu kanıtlanmıştır”. Proje bütçelerinde ortalama %189, takviminde ise %222 aşmalar meydana gelmiştir. (Kaynakça 4) • “Yenileme/değişiklik çerçevesinde yapılan işlemlerde gereklerle ilgili hataların, %70 ile %85 arasında ağırlığı olduğu belirlenmiştir”. —Liffingwell, 1997 • “Eksik veya iyi tanımlanmamış gereklerin, proje başarısızlıklarında %71 ağırlığı olduğu belirlenmiştir”. — Grady, 1999 • “Tüm yazılım kusurlarının %40 ile %60’ı arası kötü gereklere dayandırılmıştır”.— Abbott, 2001 • “Projelerin yalnızca %34’ünün zamanında bitirileceği öngörülmüş iken, %52’sinin işlevsel tasarımın ötesine geçemediği, %82’sinin süresini/takvimini ve %43’ünün bütçesini aştığı görülmüştür.”—The Chaos Chronicles/ The Standish Group 2004 • “Proje başarısızlıklarının %70’ini iyi tanımlanmamış veya eksik gerekler tetikler” —Infotech Research, 2005 • “Program sorunlarının %70’inden daha fazlası teknik gereklerdeki boşluklardan ortaya çıkar” — United States Government Accountability Office, 2008 • “Her 100 projenin 94’ünde, bazen birden fazla olmak üzere yeniden başlatmayı gerektirecek “eksik veya iyi tanımlanmamış” gerekler nedeniyle başarısızlıklar oluşmaktadır”. ___California motorlu araçlar kurumu vaka çalışması.

Başarısızlık etkenlerinin önem ve gözlem sayısına göre sıralamasını veren bir başka çalışmanın (Kaynakça 12) sonuçları Tablo.2 de verilmiştir :

Sıra Gözlem sayısına göre Öneme göre 1 Örgütsel Yapının Etkisi • Örgütsel Yapının Etkisi • Değişiklik Yönetimi Uygulamalarının Olmaması • Üst Yönetimin rolleri ve sorumlulukları • İletişim Eksikliği 2 Üst Yönetimin rolleri ve sorumlulukları İnsan Kaynaklarının Etkisi 3 • İnsan Kaynaklarının Etkisi • Değişiklik Yönetimi Uygulamalarının Olmaması Teknolojik Kaynaklar 4 • İletişim Eksikliği • Teknolojik Kaynaklar

Tablo. 2 Başarısızlık etkenlerinin önem ve gözlem sayısına göre sıralaması

8. SONUÇ

• Projeler, kurumun stratejik hedefleri ile uyumlu seçilmeli, sadece para kazanmak amacıyla farklı alanlarda projelere girişilmemelidir. • Proje takımları ile kurumun örgütsel yapısındaki birimler arasında rol ve sorumluluk çakışması olmamalıdır. • Proje iş gereklerinin tanımlanmasına daha fazla ağırlık ve önem verilmelidir. • Projeler, “kurum genelinde, bütünleşik ve gerçek zamanlı verilere sahip” yazılımlar ile yönetilmelidir. • Projeler üst yönetim tarafından yakından izlenmeli ve destek olunmalıdır. • Gereksiz harcamaları ve tekrarlı işleri önlemek, kurumsal kaynakları en iyi kullanmak amacıyla, program ve portföy yönetimi uygulanmalıdır.

Proje başarısı ile ilgili yapılan bir ankette (Bkz. Kaynakça 1); proje yatırımlarında uygun geri dönüşler elde edebilmek için, şirketin iş yapma tarzının aşağıdaki dört etmenin bileşiminden oluşması gerektiği ortaya çıkmıştır:

• Üst yönetimin, değişime ve her seviyede yöneticiye etkin desteği, • Eş zamanlı olarak yürütülen projelerin ölçeği, karmaşıklığı ve sayısı, • Proje başarısını arttıran proje çevresi ve seviyesi, • Proje takımları ve çalışanlarının performans kapasitesi,

“Chaos raporunda (Kaynakça 4); Amerikan şirketleri ve hükümetinin 1995 yılında başarısız ve iptal edilecek projeler için 81 Milyar Amerikan Doları harcayacağı öngörülmüş idi. Proje başarısızlıkları ve yenilenmeleri kapsamında ortaya konan istatistiklerde, 1995 değerlerinin günümüze göre daha iyi olduğu gözlemlendiği için, günümüzdeki harcama karşılıklarının çok daha fazla olduğu açıktır.

Gartner Blog Network’ün bir üyesi olan Jeff Roster’ın 2009 Şubatında yayımladığı makalesinde, endüstri sektörlerine ayrılmış olarak dünya genelinde 2008 yılı harcamaları açıklanmıştır. Makalede 2012’ye kadar bu sektörler için IT alanındaki büyümeler de tahmin edilmiştir. Buna göre %2.8 ile imalat sektörü en düşük ve %5.2 ile hizmetler en yüksek olmak üzere, toplam IT yatırımının kamu yatırımları hariç olmak üzere 1.9 Trilyon ABD Doları civarında olacağı ifade edilmiştir. Bu değerleri, 1995 Chaos raporundaki en ılımlı ölçüt olan “projelerin %25’i başarısız olmaktadır”a uygularsak, 2008 yılında dünya genelinde başarısız projeler için 475 Milyar ABD Doları civarında bir kaynağın harcandığını rahatlıkla söyleyebiliriz.

9. TANIMLAR

Ürün: ISO9000’e göre; bir müşteri tarafından talep edilerek veya belirli bir müşteriye satılmak niyetiyle üretilen/gerçekleştirilen şey (ürün=alt ürün=malzeme=öge =hizmet) için kullanılan ibaredir. Ayrıca satınalma veya tedarik sürecine konu olan malzeme ve/veya hizmet için de kullanılabilir. Müşteri: Ürün talebinde bulunan veya satış sözleşmesinde taraf olarak adı geçen kişi, kurum veya kuruluşlardır. Mevzuat: Kanun, kararname, tüzük, yönetmelik ve genelgelerin kapsadığı tüm kurallar, diğer bir deyişle hukuk sistemidir.
Konfigürasyon: Ürünün (veya hizmetin); müşteri gereklerine uygun olarak tanımlandığı ve ürün yaşam süreci boyunca farklı tanımlamalar veya değişiklikler neticesinde ulaştığı yapısı/yapılarıdır. Konfigürasyon Ögesi: Konfigürasyon yönetimi kapsamında izlenecek ürün ve/veya alt ürünlerdir. TEMEL Konfigürasyon (Baseline): Konfigürasyon uygulanacak ürünün, ilgili konfigürasyon safhası bazında doğrulanmış ve onaylanmış yapısıdır. Ürün dokümanları bu TEMEL yapı bazında değiştirilerek yayınlanırlar. Her konfigürasyon safhası için farklı TEMEL konfigürasyonlar vardır. Program Yönetimi; birbiriyle ilişkili olan ve/veya olmayan birden fazla projenin bir arada yürütülmesidir. Portföy Yönetimi; birbiriyle ilişkili olan ve/veya olmayan birden fazla programın bir arada yürütülmesidir.

10. KAYNAKÇA

1. “Global Project Management Survey”, February 2005, PIPC-Global Project Solutions. Anket
detayları aşağıdadır ; • Ankete 16 ülke, 12 farklı sektörden 250’nin üzerinde firma katılmıştır. • Ankete katılanların 2/3’ü büyük ölçekli firmalardır. • %65’inin, yıllık geliri 285 milyon euro’nun üzerindedir. • %60’ı, 2500’den fazla çalışana sahiptir. • %52’si, her yıl projelere 114 milyon euro harcama yapıyor. • %36’sı, her yıl 50’den fazla yeni projeye başlıyor. • %30’u, 250’den fazla proje yöneticisi çalıştırıyor. • %29’unun, projeleri 6 ile 12 ay arasında, %30’nun ise 12 aydan fazla sürüyor.

2. “Ürün Geliştirme Sürecinde Yönetim Bilgi Sistemi olarak da kullanılabilecek bilgisayar destekli
projeler kontrol ve planlama sistemi”, Suha ERSİN Yüksek Lisans bitirme tezi Nisan 1992. 3. “Kurumsal Yönetim Sisteminin Oluşturulması”, Suha ERSİN UEKAE Dergisi Cilt 2 Sayı 2 Ocak-Nisan
2010. 4. Chaos Report/The Standish Group 1995. 5. Project, program and portfolio management in large Dutch organizations, Rene’ter Haar, Master
Thesis, University of Twente, 9 December 2008. 6. Project-driven businesses lack fully integrated systems to manage business critical projects, 09
Sep. 2010, IFS (www.ifsworld.com). Bu çalışma kapsamında; ABD, İngiltere, Avustralya,
İskandinavya ve Benelüks ülkelerindeki, enerji ,hizmet, telekom, yağ ve gaz, inşaat ve imalat
sektörlerinden, proje bazlı çalışan 273 işletme ile anket yapılmıştır. 7. [c] 2010 Mena Report (www.menareport.com). 8. “Ürün/Hizmet Yaşam Sürecinde Proje Yönetimi”, Suha ERSİN, 13 Ocak 2005, TÜBİTAK UEKAE. 9. Frascati Kılavuzu OECD 2002 Tercümesi olarak “Araştırma ve Deneysel Geliştirme Taramaları İçin
Önerilen Standart Uygulama”, TÜBİTAK 2005, 2006. 10. “The Product Lifecycle Collaboration Benchmark Report”, Aberdeen Group, June 2006. 11. “Modeling your project office for a high-performance project-based organization”, H.FUJITA (IBM
Japan Ltd.) Y.AKIYAMA (IBM Japan Ltd.), 2003.
12. “What are the causes of failure in the implementation of Project management ? :Part 2”, PMC
Project Management Centre Inc., 2008.